Popularitu pojmu kompetence přinesl článek amerického psychologa Davida McClellanda z roku 1973, který vyzýval personalisty, aby vedle inteligence uchazečů o pracovní pozice zkoumali také jejich kompetence. Nicméně teorie managementu potvrzují práci s kompetencemi v rámci řízení firem již mnohem dříve.

Lidské zdroje a oblast managementu s nimi spojená se začaly hlasitě diskutovat v průběhu 17. a 18. století, kdy docházelo k rozvoji továrních systémů (angl. factory system) a industrializaci. Doboví majitelé továren se potýkali s problematikou kontroly řízení, odcizení se pracovníků od práce a vztahy podřízenosti. Později se pozornost obrátila na řízení samotné, zejména na jeho důslednou aplikaci ke zvýšení výkonu, zkvalitnění konkurenceschopnosti a udržení a legalizaci manažerských autorit. Klasický přístup se zaměřil na hledání jediného správného způsobu, angl. one best way, a jak uvádí Burns (1996), tento přístup považoval vědecký a racionální přístup jako lék na všechny neduhy podniku.

Kompetence jsme definovali jako soubor tvořený talentem, znalostmi, dovednostmi, osobními předpoklady (charakterem) a přístupem. Zjednodušeně lze říci, že kompetentní manažer umí věci udělat. Řízení firem dle kompetencí je v současné době považováno za nejefektivnější způsob dosahování požadovaných výsledků.

Jestliže tedy chceme pracovat s kompetencemi, jakožto systematickým prvkem pro řízení organizace, je třeba je pro jednotlivé role ve firmě uspořádat do logického systému- tzv. kompetenčního modelu. Kompetenční modely lze zakoupit u většiny poradenských firem jako šablonu, což je však velmi nákladná záležitost a v mnoha případech neefektivní, neboť neřeší konkrétní situaci v konkrétních firmách. Ukazuje se, že mnohem efektivnější je vytvoření kompetenčních modelů tzv. „ na míru“ pro konkrétní firmu. Kompetenční modelování však vyžaduje kompetentní manažery, schopné jasně definovat činnosti a požadavky kladené na jednotlivé pozice, rozdělit je do kompetenčních úrovní a navázat na dosažené kompetenční úrovně odpovídající systém odměňování. Protože se jedná o zásadní krok (změnu) v řízení organizace a její provádění je obvykle záležitost jednoho až dvou let, mnoho firem se stále drží „klasické“ technické formy managementu. Jedním z důvodů, proč se mnoha firmám a jejich vrcholovým manažerům do tohoto stylu firemního řízení nechce, je fakt, že oblast kompetencí je pro ně zcela neuchopitelná. Z praxe autora vyplývá, že mnoho vrcholových manažerů má velmi často jen povrchní představu o náplni práce svých podřízených, a přiřadit konkrétní pracovní činnosti k jednotlivým kompetencím a konkrétním pracovním místům v rámci firemní hierarchie je pro ně neřešitelným problémem. Řízení firem dle kompetencí klade na manažerský tým mnohem větší nároky (znalosti, dovednosti) oproti „racionálnímu“ managementu. Správně nastavený kompetenční model pracuje na všech manažerských úrovních s neustálým systematickým rozvojem kompetencí, což je pro mnoho manažerů velmi ohrožující.

Autor: Bc. Pavel Kotek, MBA

Použité zdroje:

Ing. Novák, P.: Manažerské kompetence v malých podnicích, Vysoké učení technické v Brně, 2012, diplomová práce